千古文人俠客夢，銳意進取的人，誰不想著仗劍天涯，立下一番功業(yè)？對于改革領域中優(yōu)秀的企業(yè)家、經(jīng)理人更是如此。
在改革的路上，成大事者要以仁人之心，使雷霆手段，面對前路茫茫，一路披荊斬棘，鎮(zhèn)服宵小，乃至殺敵立功，為國為民，更要克己自省，不忘初心。要達成目的，除了勤修內(nèi)功，有一把趁手的“神兵利刃”也尤為重要。
對企業(yè)而言，內(nèi)功就是戰(zhàn)略、人才、概念、渠道、產(chǎn)品、服務等等立命之本；而“神兵利刃”就是種種管理手段，十八般兵器中最重要的之一，就是兼具了責任與約束的考核工具，如同寶劍一般，一刃對內(nèi)，一刃向外，平等謙卑，中直不倚，仗劍行事，方能修成正果。
從政策上看，現(xiàn)有《操作指引》對業(yè)績考核的相關機制著墨最多，不僅強調(diào)了“剛性考核”，還不惜篇幅地用“契約簽訂”、“考核實施”兩大模塊對業(yè)績考核的內(nèi)容指標、目標值設定、考核實施、結果反饋甚至及格標準（70分）都進行了明確的規(guī)定，將嚴格的業(yè)績考核作為薪酬兌現(xiàn)、崗位進退的基礎。
從理論上看，業(yè)績責任考核發(fā)揮了承上啟下的作用，是將規(guī)范治理、市場化經(jīng)營的頂層改革設計落實到干部進退、獎懲激勵的關鍵樞紐。具體來說，大家討論的焦點無非如是：一是如何分解落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，二是如何層層壓實經(jīng)理層成員責任、做到權責利對等，三是如何做到和現(xiàn)有制度、上級管控要求的良好銜接，四是如何兼顧任期制和契約化改革關于落實董事會薪酬和考核權的要求。
部分企業(yè)認為：“我們要以結果為導向，做到差異化的考核才是好的考核。”；另一部分企業(yè)則認為：“考核就是要做出良好的導向，要約束和激勵經(jīng)理層成員向著發(fā)展目標前行。”
有的企業(yè)說：“我們的考核自己做不了主，都是上級說了算，能匹配上級要求的考核才能符合我們的需求。”
還有企業(yè)說：“我們急需脫離教條的考核方式，要找到真正適合我們的考核模式、指標內(nèi)容。”一些企業(yè)強調(diào)：“考核就是要工具化、精細化，要嚴格按照一人一崗，一崗一表，精細到每一個關乎企業(yè)發(fā)展的具體事項。”
也有企業(yè)覺得：“考核太細反而容易起到反作用，只要把握好大關節(jié)，控制好關鍵指標和環(huán)節(jié)即可。”
甚至有一些企業(yè)功利的考慮：“考核就是要求認同，要讓經(jīng)理層成員放心簽字，也要讓上級單位滿意、領導滿意。”
很多企業(yè)往往只看到了業(yè)績責任考核作為管理工具的一個方面或一個維度，然后要么一條道走到黑、要么不斷補短板；修修補補，把考核機制建設變成了瑣碎地任務落實和壓力的層層傳導，反而落了下乘。
而真正的考核機制優(yōu)化，恰恰是在上述指標精細化、結果差異化、過程自主化三個維度之間不斷找尋平衡的過程。
正如俠士們要結合自身修為水平選擇一把好劍，國有企業(yè)經(jīng)理人作為干事創(chuàng)業(yè)的“大俠”，一定要系統(tǒng)考慮，歷史辯證地為自己找尋到適合自身所處企業(yè)的考核模式。
一是“凌厲剛猛，無堅不摧，弱冠前以之與河朔群雄爭鋒。”
在國有企業(yè)改革的初期，業(yè)績責任考核就是簡單的硬指標，如同獨孤大俠的第一把寶劍，凌厲剛猛，無堅不摧。“國有資產(chǎn)增值就是底線、認真勤勉履職就是要求”，達不到底線、不滿足要求，全員承擔責任。這種考核方式簡單但有效，適逢彼時國家經(jīng)濟運行尚未進入深水區(qū)，GDP連年高增長，行業(yè)普遍向好發(fā)展，因此也逐漸產(chǎn)生了更高的要求和更大的壓力，例如自各級國資委以下，國資保值增值指標層層加碼，一級集團要增長10%，就向二級單位要15%，以期達到發(fā)展目標；履職考核也以簡單的出勤到崗、資質(zhì)職稱評定等為主。此種方法固然有助于刺激企業(yè)的競爭力高速提升，但對外打出凌厲攻勢的同時，也容易傷及自身。
隨著時代的發(fā)展，宏觀經(jīng)濟增速放緩，國企改革越來越依賴創(chuàng)新驅動，僅憑簡單的考核指標硬要求已經(jīng)不足以驅動企業(yè)發(fā)展，甚至會違背發(fā)展規(guī)律，導致各級人員壓力過大，招來逆向激勵的反效果；加之考核目標過于簡單和宏觀，不能體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的細節(jié)要素，因此這種考核模式后來逐漸被更為精細化的模式所取代。
寶劍雖埋入劍冢，劍意仍存于心中。現(xiàn)在國資保值增值，干部廉潔履職的有關要求，逐漸變成了對國企領導干部的底線要求，并被賦予了新的意涵，例如在次基礎上結合政策，增加了節(jié)能環(huán)保、兩金壓控等更為具體細致的硬指標。但相關指標已不再層層加碼，而是如同達摩克利斯之劍一樣懸于企業(yè)負責人的頭頂，作為重要的約束紅線，警鐘長鳴。
第二劍——“紫薇軟劍，三十歲前所用。”
隨著國有企業(yè)改革深入，國資逐步整合，各級各類國有企業(yè)集團逐一成立，法人治理結構逐步完善，國企對管理精細化的要求也持續(xù)提升。
國有企業(yè)在層級治理過程中，逐步形成了以經(jīng)濟指標為核心的考核模式，由上級國資監(jiān)管機構或上級單位根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略導向，選擇營收、利潤、資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量等多個綜合發(fā)展指標，或加上EVA、現(xiàn)金流等相對復合的指標構建考核指標庫，并結合不同下屬企業(yè)實際逐年調(diào)整指標內(nèi)容和考核目標值，形成相對完善的考核體系，也是目前國有企業(yè)最常見、最熟悉的考核模式。
這種模式具備一定的彈性，有助于幫助企業(yè)在發(fā)展過程中找準方向，錨定目標，既體現(xiàn)了上級管控的意志和業(yè)績要求，也能有效兼顧企業(yè)發(fā)展的特點。
但如此考核，是由上級下指標針對整個企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)進行考核。
相當于一張試卷，由企業(yè)班子全體成員共同答卷，共擔責任，結果系數(shù)掛鉤。
這樣一來容易導致責任不清，無論出了成績還是出現(xiàn)問題，都無法準確的找到責任人，造成“大鍋飯”，也做不到“干部能上能下、薪酬能高能低”。二來“出題人”離企業(yè)管理的具體環(huán)節(jié)相對較遠，只能用綜合經(jīng)濟指標約束，不能深入到事項進行考核，導致指標往往和企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略路徑不能完美契合。
三來考核過程和結果“上面說了算”，企業(yè)沒有自主權，和規(guī)范法人治理的大方向不符，和任期制契約化改革要求落實董事會考核分配權的要求不符。
整體來看，上述模式雖然為多數(shù)國有企業(yè)所廣泛接受和實施，也在上一個階段發(fā)揮了關鍵的作用，但已經(jīng)不能滿足現(xiàn)階段國企改革“三年行動”的要求和推行任期制和契約化管理的需要。
原因在于對班子進行經(jīng)營績效“一攬子”考核，不利于選拔人才、淘汰人才；不利于激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)的精神，創(chuàng)造干事創(chuàng)業(yè)的條件。
正如劍豪中對“紫薇軟劍”的考語：“誤傷義士不祥，乃棄之深谷”，上述一攬子考核模式，在企業(yè)戰(zhàn)略成長期固然好用，但不容易凸顯個人對經(jīng)營業(yè)績的責任和貢獻，即“干多干少一個樣”，往往“誤傷”到真正有意干事創(chuàng)業(yè)的英雄，難以支撐優(yōu)秀企業(yè) “百尺竿頭、更進一步”。
當然，也有部分企業(yè)已經(jīng)意識到了這一點，對上述模式進行了初步的細化，逐步開始將責任向人落實，根據(jù)經(jīng)理層班子成員分工對不同領導的重點工作進行明確，并通過民主評議、述職報告等形式加強評價主體的綜合性。
但依然不改以業(yè)績?yōu)橹鳎詡€人為輔的導向，往往整體業(yè)績責任在考核中的權重占比高達70-80%，僅靠少量的個人考核內(nèi)容，無法從實質(zhì)上拉開差距，起到激勵效果。
第三劍——“重劍無鋒，大巧不工。”
在國企改革“三年行動”攻堅克難的總體指引任期制和契約化改革的明確要求下，新階段國有企業(yè)改革手段要進一步向“一企一策、一企一考、一人一崗、一崗一表”的模式靠攏，且需和契約化管理、任期制進退嚴格掛鉤，還要兼顧法人治理、兼顧年度和任期的考核模式。
此時大量企業(yè)仍然停留在考核的“劍術劍法”升級的思路上，希望能夠在現(xiàn)有粗放型考核或一攬子考核的基礎上，通過持續(xù)打磨和推進考核精細化來完成任期制和契約化改革的要求。
雖然這種模式可以盡量結合現(xiàn)有的政策制度和工具手段，做到改革前后的有機銜接。但這樣一來，就容易導致改革流于形式。例如有的試點企業(yè)將原有“經(jīng)營責任狀”的名稱改成政策要求的“業(yè)績責任書”，考核內(nèi)容和指標都不變，讓經(jīng)理層成員簽字，表面上是完成了改革任務，但這種改出來的責任書形式和具備心理認同、具備法律效力、具備激勵約束效果的真正“契約”相去甚遠，也未能和分配、崗位聘任有效掛鉤，最終徒勞一場，無法起到改革效果，遑論促進企業(yè)發(fā)展提升的目的了。再例如有的企業(yè)在原有的考核制度上逐年新增大量的內(nèi)容和條目，但隨著人員變更、企業(yè)發(fā)展形式變化，就很容易陷入不斷修改制度，改革 “永遠在路上”的困境，且隨著現(xiàn)有考核制度日漸膨脹，對其進行修改完善會愈發(fā)耗時費力，還取不到想要的效果。
因此，就有必要果斷摒棄“劍術劍法”的層面，進入到“劍意劍氣”的境界，通過深入了解考核機制設計的原理，輔以成熟的標準化的工具，達到考核機制可以隨機應變，隨時結合人員、崗位、戰(zhàn)略變化、業(yè)務分工實際進行不斷調(diào)整的程度。
實際上，這種更高級別的考核機制設計并非高不可攀，而是在堅持“一人一崗、一崗一表”的靈活設計思路的基礎上，按照“權責利”對等的基本原則，有效承接了之前各個階段的考核模式的優(yōu)點，并針對不同成員有機調(diào)節(jié)權重所形成的較為科學的考核體系，具體分為以下四個方面：
（一）責任紅線
一是要嚴守責任紅線，根據(jù)國家法律法規(guī)、上級單位、公司相關規(guī)章制度的具體要求，圍繞安全環(huán)保、廉潔履職、風險事項等關鍵問題設置責任紅線指標，和經(jīng)理層成員的崗位直接掛鉤，不設置對應分值，觸碰紅線時，應免除職位，退出經(jīng)理層崗位并承擔相應責任。
（二）公司整體經(jīng)營業(yè)績
二是要充分體現(xiàn)公司整體經(jīng)營業(yè)績指標，以定量財務指標為主，凸顯上級單位對公司整體的要求，并嚴格考核。
在任期制和契約化管理的背景下，上級單位對試點企業(yè)的考核指標要求原則上應不變或更高，并由試點企業(yè)作為一個法人實體統(tǒng)一落實。此時業(yè)績責任會首先落在第一負責人，即董事長（黨委書記）崗位頭上。再按照規(guī)范法人治理的基本邏輯，由董事長根據(jù)上述指標要求，決定公司整體的戰(zhàn)略方向，并開展戰(zhàn)略決策，并授權經(jīng)理層按照總經(jīng)理負責制的原則承接公司經(jīng)營管理工作事項。基于上述規(guī)范法人治理的邏輯，試點企業(yè)董事長（黨委書記）就必然需要將自身的業(yè)績責任層層向下壓例如當上級單位的考核主要項目為“EVA、凈利潤、營業(yè)額、合同額、現(xiàn)金流、勞動生產(chǎn)率……”等等項目中的一項或多項時，董事長就應當結合自身對公司整體戰(zhàn)略工作的思考，對經(jīng)理層提出對應的考核目標，且不低于上級單位要求的完成底線。
因此，經(jīng)理層班子就應作為一個整體，根據(jù)董事會、董事長（或執(zhí)行董事）的要求，承接上級要求的主要或全部指標和目標值，并根據(jù)任期制和契約化管理的要求，載于每個經(jīng)理層成員的《業(yè)績責任書》中，通過契約形式確保經(jīng)營工作和公司整體業(yè)績發(fā)展的方向高度一致。
但此時需要注意，雖然經(jīng)理層成員每個人都應承擔對應的公司整體經(jīng)營業(yè)績責任，但經(jīng)理層成員崗位和權責各不相同，就有必要結合經(jīng)理層成員的權責要素，對上述核心指標在每位經(jīng)理層成員業(yè)績責任中的權重進行有機調(diào)整。
一般來說，總經(jīng)理總攬公司經(jīng)營工作全局，對公司經(jīng)營工作承擔主要責任，經(jīng)營業(yè)績指標權重應相對較高；經(jīng)理層其它成員限于自身權限，對經(jīng)營業(yè)績指標的影響和決定作用相對有限，承擔次要責任，權重也應相對降低。
實務中，多數(shù)試點企業(yè)總經(jīng)理的公司整體經(jīng)營業(yè)績指標權重一般在70%-85%之間，經(jīng)理層其他成員根據(jù)自身分管業(yè)務、承擔責任和風險的不同，權重一般以30%-40%為宜。
（三）個人戰(zhàn)略重點工作
個人戰(zhàn)略重點工作指標應根據(jù)經(jīng)理層各成員的崗位特征、主管或分管內(nèi)容和權責進行設置，不同崗位之間應差異化設置。
其關鍵在于凸顯個人重點工作的責任，也體現(xiàn)個人對整體市場化經(jīng)營業(yè)績的貢獻程度，其中：
1.總經(jīng)理的個人戰(zhàn)略重點工作指標應由董事會和總經(jīng)理協(xié)商確定，并載明于總經(jīng)理的年度和任期《業(yè)績責任書》中。
2.經(jīng)理層其他成員的個人戰(zhàn)略重點工作指標應按照總經(jīng)理負責制的基本要求，由經(jīng)理層成員和總經(jīng)理協(xié)商確定，并載明于自身的年度和任期《業(yè)績責任書》中。
再具體一點說，指標應根據(jù)崗位權責不同，針對不同崗位設置不同權重，一般總經(jīng)理總覽經(jīng)營工作全局，精力相對有限，個人戰(zhàn)略重點工作權重可以相對較低，經(jīng)理層其它成員在自身分管領域、分管事項方面承擔較重責任，權重應相對較高。
實務中，這一類指標設定更是凸顯“契約精神”的關鍵所在。
具體操作時應由總經(jīng)理會同董事長組織辦公會議，經(jīng)理層各成員結合自身實際提出個人年度重點工作任務，由總經(jīng)理審核后確定。
部分試點企業(yè)在開展相關工作時，往往會出現(xiàn)經(jīng)理層成員思想轉變不到位，各成員存在推卸責任、規(guī)避定量考核、責任壓不實等問題。
此時應當按照總經(jīng)理負責制的基本原則，由總經(jīng)理直接決定部分經(jīng)理層成員的個人戰(zhàn)略重點工作指標。
特別是對于主要分管行政、人力等內(nèi)部管理事項，或研發(fā)、技術管理等風險較大的事項的經(jīng)理層成員，應盡量在總經(jīng)理主導下將難以定量化的各事項分解為關鍵定量指標。
當總經(jīng)理和經(jīng)理層成員意見出現(xiàn)不一致時，原則上以總經(jīng)理意見為主，若出現(xiàn)問題，經(jīng)理層成員可以通過與董事會、董事長（或執(zhí)行董事）溝通解決，以保障自身權益。
實際上，多數(shù)試點企業(yè)總經(jīng)理的個人戰(zhàn)略重點工作指標權重一般在15-30%之間，經(jīng)理層其他成員根據(jù)自身分管業(yè)務、承擔責任和風險的不同，權重一般以60%-70%為宜。
當然，當經(jīng)理層成員分管業(yè)務與公司整體經(jīng)營業(yè)績指標存在重疊時，可以對重點指標項進行重復設計，進一步強化有關責任。
例如當公司整體經(jīng)營業(yè)績指標包含“合同額、營業(yè)收入、凈利潤、現(xiàn)金流……”等定量財務指標。
按照經(jīng)營分解要求和一般的考核邏輯，分管市場開發(fā)的副總經(jīng)理的個人戰(zhàn)略重點工作指標應至少天然地包括上述內(nèi)容中“合同額、營業(yè)收入”兩項內(nèi)容，此時可以在其個人戰(zhàn)略重點工作中再次出現(xiàn)上述兩項指標，進一步對業(yè)績責任進行強化，甚至可以根據(jù)總經(jīng)理的任務分解要求進一步提升目標值，以確保經(jīng)營工作能夠達成預期目標。
類似地，分管行政工作的副總經(jīng)理的個人戰(zhàn)略重點工作指標則天然地不涉及上述財務指標，此就可以結合行政工作實際，不設置“合同額”等指標內(nèi)容，轉而采用“行政工作預算執(zhí)行率、行政督辦事項完成率”等指標內(nèi)容。
通過上述拆解，不難看出“責任紅線指標”是對企業(yè)運行發(fā)展的基本要求進行固化，“公司整體經(jīng)營業(yè)績指標”則是對現(xiàn)有常見經(jīng)營業(yè)績考核的有機繼承，而“個人戰(zhàn)略重點工作”指標和差異化的權重設計，則體現(xiàn)了任期制和契約化管理下考核模式的升級和發(fā)展。
至于具體的指標內(nèi)容細節(jié)，則可以由各企業(yè)根據(jù)行業(yè)不同、發(fā)展情況不同、上級要求不同，結合自身領導分工來決定，只要掌握了上述原理，自然能做到以氣御劍，用“大巧不工”的劍法，破解企業(yè)考核指標設計的實際難題。
當然，有了劍道，也得有一把玄鐵重劍作為載體，這就是“一崗一表”的關鍵之處所在了，不少企業(yè)往往難以創(chuàng)新這張“表”的制式、或在一些細節(jié)上想地不夠全面，在此，知本咨詢也結合自身經(jīng)驗，提供了一種可以作為參考的模式，拋磚引玉。
第四劍——無劍勝有劍
當然，無論業(yè)績責任考核在企業(yè)管理中起到如何基礎和關鍵的作用，它終歸是打通改革路徑，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的一種手段，而手段的最高境界，就是不拘形式，靈活應變。實際上，在國有企業(yè)對標國際一流的當下，如果考察世界一流企業(yè)集團對經(jīng)理層成員的考核模式，也往往并非十分復雜，而是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的基本思路，選擇最為核心關鍵的點作為考核的要素。例如通用集團、波音集團等知名巨頭，甚至考核的具體指標內(nèi)容都不超過5項，但其經(jīng)理人的卻能持續(xù)將企業(yè)做大做強。
因此，企業(yè)在開展業(yè)績責任考核體系設計時，還可以在合乎規(guī)定、合乎政策、合乎改革要求的基礎上，積極創(chuàng)新，充分發(fā)揮業(yè)績責任考核的激勵約束作用，持續(xù)強調(diào)契約精神、市場化導向，最終成為發(fā)展改革路上的一代宗師：“不滯於物，草木竹石均可為劍，自此精修，漸進於無劍勝有劍之境。
